Quản trị kinh doanh: bài học từ An Phạm về xây đội ngũ để CEO không còn ôm việc
Có một kiểu mệt mà chỉ CEO mới hiểu.
Không phải mệt vì thiếu việc.
Mà mệt vì việc gì cũng phải quay về bàn mình.
Một nhân sự mới vào, bạn phải kèm. Một khách hàng phàn nàn, bạn phải xử lý. Một quyết định nhỏ trong vận hành, người khác cũng chờ bạn gật đầu. Công ty có người, có doanh thu, có khách hàng, nhưng bạn vẫn có cảm giác mình đang làm thuê cho chính công ty mình lập ra.
Khi đọc hồ sơ về An Phạm, và nhớ lại những lần An phân tích vấn đề nhân sự rất sâu trong nhóm học Coach IPS, tôi thấy đây là một angle đáng viết cho các CEO/founder doanh nghiệp 5-50 nhân sự.
Vì với tôi, quản trị kinh doanh không chỉ là bảng số, dòng tiền, marketing hay bán hàng.
Quản trị kinh doanh còn là câu hỏi rất người: ai đang ngồi ở đâu, ai có đủ năng lực gánh việc gì, và vì sao người chủ vẫn chưa dám buông tay.
An Phạm là ai trong góc nhìn quản trị kinh doanh?
Nếu hỏi “An Phạm là ai”, câu trả lời ngắn là: An là người đồng hành cùng CEO Việt trong bài toán xây đội ngũ, quản trị con người và giúp doanh nghiệp bớt phụ thuộc vào một cá nhân.
Theo hồ sơ, An có nền tảng nhân sự thực chiến tại nhiều môi trường lớn như Grab, NashTech, Gojek, Tiki, Yes4All, ELSA; sau đó đi sâu vào huấn luyện cá nhân theo chuẩn ICF, đào tạo và đồng hành cùng chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Nhưng điều khiến tôi chú ý hơn là cách An phân tích vấn đề nhân sự trong các hội thoại nhóm học và video bạn gửi vào nhóm. An không nhìn nhân sự như một mớ rối cần xử lý cho xong. An nhìn sâu vào cấu trúc phía sau: vai trò có rõ không, trách nhiệm có được định nghĩa không, người chủ có đang đặt đúng người vào đúng chỗ không, và luật lao động có đang được hiểu đúng không.
Đó là kiểu hiểu của người đã nhiều lần đứng trong căn phòng nóng của doanh nghiệp, nơi một quyết định sai về con người có thể làm cả hệ thống chậm lại.
Quản trị kinh doanh không chỉ là bán được nhiều hơn
Nhiều CEO/founder lúc bắt đầu thường nghĩ bài toán lớn nhất là bán hàng.
Bán được thì sống.
Có khách thì lớn.
Có doanh thu thì yên tâm.
Nhưng đến một ngưỡng nào đó, thường là khi công ty đi qua 5 người, 10 người, rồi 30 người, bạn sẽ nhận ra: doanh thu tăng không tự động làm doanh nghiệp nhẹ hơn.
Đôi khi doanh thu tăng làm bạn mệt hơn.
Vì công ty có thêm việc, nhưng chưa có thêm người gánh được việc.
Bạn tuyển thêm nhân sự, nhưng việc quan trọng vẫn quay về bạn. Bạn muốn nghỉ một ngày, nhưng điện thoại vẫn sáng liên tục như một cái chuông nhỏ nhắc rằng: hệ thống chưa tự chạy.
Đó là lúc quản trị kinh doanh bắt đầu chạm vào quản trị con người.
Không có đội ngũ, chiến lược chỉ nằm trên giấy.
Không có người đúng vai, quy trình chỉ là vài dòng trong file.
Không có văn hóa trách nhiệm, KPI chỉ là con số để họp cuối tuần.
Xây dựng đội ngũ: vì sao CEO càng giỏi càng dễ ôm việc?
Có một nghịch lý tôi thấy rất nhiều ở chủ doanh nghiệp đi lên từ nghề.
Vì bạn giỏi, nên công ty mới có ngày hôm nay.
Nhưng cũng vì bạn quá giỏi, công ty dễ bị kẹt ở chính bạn.
Bạn bán tốt nhất, hiểu sản phẩm nhất, chăm khách tốt nhất, ra quyết định nhanh nhất. Vì vậy, mọi người chờ bạn.
Lúc đầu, điều đó tạo tốc độ.
Về sau, nó tạo nút thắt.
Tôi thích một ý trong hồ sơ An: con người không sai, vấn đề là quyết định đặt họ vào đâu mới đúng hay sai. Câu này nghe đơn giản, nhưng nếu đặt vào doanh nghiệp nhỏ, nó rất sâu.
Nhiều khi nhân sự không “kém”. Họ chỉ chưa được đặt đúng vai, chưa được mô tả rõ kỳ vọng, chưa có đường học việc, hoặc chưa từng được nhìn như một người có thể lớn lên.
CEO càng ôm việc, đội ngũ càng ít cơ hội trưởng thành.
Đội ngũ càng yếu, CEO càng có lý do để ôm việc. Nếu vòng tròn đó không được cắt, doanh nghiệp sẽ lớn bằng sức khỏe của người chủ, chứ không lớn bằng hệ thống.
Bài học kinh doanh từ An Phạm: nhân sự là hệ thống, không phải cảm tính
Điểm tôi thấy An mạnh là An không nói về nhân sự như một việc “mềm” theo nghĩa cảm tính.
An nói về con người bằng cả sự thấu hiểu và cấu trúc.
Một bên là khả năng lắng nghe, đặt câu hỏi, nhìn rào cản bên trong của CEO. Một bên là kinh nghiệm thực chiến về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, luật lao động, đội nhóm và vận hành.
Với CEO/founder 5-50 nhân sự, hai bên này phải đi cùng nhau.
Nếu chỉ có tình thương, bạn dễ giữ sai người quá lâu.
Nếu chỉ có chỉ số, bạn dễ làm đội ngũ sợ mà không tin.
Quản trị con người tốt nằm ở giữa: đủ rõ để công bằng, đủ nhân văn để con người muốn ở lại, đủ hệ thống để người chủ không phải đứng canh từng bánh răng.
Quản trị nhân sự giúp kinh doanh như thế nào?
Nếu bạn là CEO/founder, câu hỏi thực tế nhất không phải là “nhân sự có quan trọng không”.
Câu hỏi thật là: quản trị nhân sự giúp kinh doanh như thế nào?
Tôi nghĩ có bốn điểm.
Thứ nhất, tuyển đúng người giúp doanh nghiệp giảm chi phí sai lầm. Một người sai vai không chỉ làm chậm việc của họ, mà còn làm mệt người quản lý và cả đội nhóm.
Thứ hai, vai trò rõ giúp tốc độ ra quyết định nhanh hơn. Khi ai cũng biết mình chịu trách nhiệm điều gì, công ty bớt đoán ý nhau.
Thứ ba, hệ thống đào tạo giúp doanh nghiệp không mất kinh nghiệm khi người giỏi rời đi. Nếu mọi thứ chỉ nằm trong đầu một người, người đó nghỉ là cả mảng việc lung lay.
Thứ tư, đội ngũ tự chủ giúp CEO có thời gian làm đúng việc của CEO: nhìn thị trường, giữ văn hóa, ra quyết định lớn.
Nói cách khác, quản trị nhân sự không đứng ngoài quản trị kinh doanh.
Nó là phần xương sống âm thầm bên trong kinh doanh.
Bạn không nhìn thấy xương sống mỗi ngày, nhưng nếu nó yếu, cả cơ thể không thể đứng thẳng.
Nếu bạn đang là CEO founder 5-50 nhân sự
Nếu bạn đang ở giai đoạn này, có thể bạn không cần thêm một bài truyền động lực.
Bạn cần ngồi xuống và hỏi mình vài câu rất thật.
Trong công ty tôi, việc gì vẫn phải quay về tôi?
Người nào đang ở sai vai nhưng tôi chưa dám nhìn thẳng?
Tôi đang thiếu người giỏi, hay thiếu hệ thống để người giỏi làm được việc?
Tôi có đang dùng sự bận rộn của mình để che đi một sự thật: đội ngũ chưa được xây đúng?
Nếu bạn gọi đúng tên vấn đề, doanh nghiệp đã bắt đầu nhẹ đi một chút.
Và đây cũng là lý do tôi thấy An Phạm là một nhân vật đáng viết trong pillar này. An không chỉ nói về con người như một khẩu hiệu đẹp. Dữ liệu hồ sơ và quan sát của tôi cho thấy An đi vào phần khó nhất: giúp người chủ nhìn lại chính mình, rồi từ đó xây đội ngũ có thể gánh việc thật.
Kết luận: CEO không cần ôm thêm, CEO cần xây đội ngũ đúng hơn
Quản trị kinh doanh, ở một tầng sâu, không phải là làm cho người chủ giỏi thêm nữa.
Nhiều CEO đã quá giỏi rồi.
Vấn đề là doanh nghiệp không thể mãi sống bằng sự giỏi của một người.
Doanh nghiệp cần đội ngũ biết gánh việc, hệ thống biết giữ nhịp, và người chủ đủ tin để bước ra khỏi những việc không còn thuộc về mình.
Muốn kinh doanh bền hơn, đừng chỉ hỏi làm sao bán nhiều hơn.
Hãy hỏi:
Ai sẽ cùng mình gánh con đường này?
Và mình đã xây cho họ một hệ thống đủ rõ, đủ đúng, đủ người chưa?
FAQ
Quản trị kinh doanh liên quan gì đến quản trị nhân sự?
Quản trị kinh doanh không chỉ là chiến lược, doanh thu hay marketing. Với doanh nghiệp 5-50 nhân sự, quản trị kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào việc CEO đặt đúng người vào đúng vai, xây đội ngũ tự chủ và tạo hệ thống để công ty không phụ thuộc vào một cá nhân.
An Phạm là ai?
An Phạm là người đồng hành với CEO Việt trong bài toán quản trị con người, xây đội ngũ và giúp doanh nghiệp bớt phụ thuộc vào người chủ. Bài này là cảm nhận của Eroca Thanh sau khi đọc hồ sơ An và quan sát cách An phân tích vấn đề nhân sự trong nhóm học Coach IPS.
CEO founder 5-50 nhân sự nên bắt đầu từ đâu?
Nên bắt đầu từ ba câu hỏi: việc gì vẫn phải quay về CEO, ai đang ở sai vai, và đội ngũ đang thiếu năng lực hay thiếu hệ thống để làm được việc.
Đọc tiếp bài liên quan chủ đề và bài về bạn Coach chung IPS Coach cùng với tôi ở đây
- Takahara Keiichiro là ai? Bài học kinh doanh từ mô hình thương hiệu Nhật – Việt
- Xây dựng thương hiệu cá nhân: bài học từ Đinh Ánh Huyền và trải nghiệm thật
Bài viết này là cảm nhận của Eroca Thanh dựa trên dữ liệu hồ sơ đang có về An Phạm và quan sát trong nhóm học Coach IPS. Đây không phải hồ sơ xác minh chính thức, không phải bài quảng cáo, và cần Owner review trước khi xuất bản công khai.